Интервью с Аллой Тишовой, Executive Coach, сертифицированным экспертом по человеко-центрическому подходу (РСА, США)
Мы разговариваем с Аллой Тишовой (АТ) в преддверие ее мастер-класса «Новое лидерство_Иерархия отношений vs Отношения в иерархии»
Лариса Малышева (ЛМ)
Мне очень хочется, чтобы у нас сегодня получился интересный разговор про лидерство. Потому что этот термин мы немножко «заиграли», как инновации, например, и лидерство уже не вызывает должного интереса и ажиотажа.
АТ
Если отвечать коротко на ваш вопрос, где мы «замылили» термин лидерства… Я думаю все начинается с определения, все начинается с понятия. Лидерство ушло в формат характеристик. Формат некого стандарта поведения. И стандарта оценок, когда все учат, как быть лидером, как себя вести.Я такой подход не отрицаю. Но этого точно не достаточно. Лидер – это все-таки про отношение и про личность, и про обязательства, ответственность, которые лидер берет на себя.
ЛМ
А, например, индивидуальный предприниматель, он лидер?
АТ
Не обязательно. Он может быть лидером, может быть не лидером. С моей точки зрения, все очень легко определяется. Если этот предприниматель знает, куда он идет, и что там, куда он идет, есть что-то важное для других. И если другие добровольно и суверенно идут за ним – Лидер.
Этим подтверждается Лидерство большого уровня, и среднего уровня, и даже лидерство парней или девчонок в обычном классе. Например, если кто-то говорит «пошли в кино, вместо уроков?»Человек знает, куда он идет, и люди за ним суверенно бегут, думая, что есть там что-то для них, поэтому он уже лидер. Но для жизни, для взрослой жизни, в данном примере недостаточно ответственности, причем, обращаю внимание, с той и другой стороны. Иногда, когда усиливаешь Лидера и работаешь на Лидера, который сам не знает, куда идет, то последствия имеешь в своей жизни сам. Не стоит делать ответственными только Лидеров. Здесь идет взаимодействие и лидеров и тех, кто следует за ним. За свой результат отвечает каждый сам.
ЛМ
А если так: школьник говорит «пошли со мной в кино, вместо уроков», а другой – говорит «нет, остаюсь на уроках». И кто-то пошел за первым, кто-то остался со вторым. Они оба Лидеры?
АТ
Я считаю, что да. Один Лидер со знаком «плюс», второй – со знаком «минус». Обычно позитивные Лидеры не умеют справляться с негативными. Руководитель, формальный Лидер, имеющий статус, должен а) уметь идентифицировать и б) знать, что делать с неформальными лидерами, как позитивными, так и негативными.
ЛМ
А если у нас есть негативные и позитивные лидеры. Правильно ли, что негативный Лидер сильнее?
АТ
Перед тем как ответить «нет», я хочу дополнить. Негативного лидера нужно отличать от оппозиции. Оппозиция – это человек без видения, это человек, который критикует чужое видение, а своего не имеет. Это не тот, который в кино ведет, этот тот, который сидит в классе и мешает другим учиться. И в данном случае очень важно это не путать.
Иногда меня спрашивают «какие можно использовать тесты, чтобы выявить Лидера?» И я говорю, что на предприятии, а я фокусируюсь на отношениях в организациях, это не сложно сделать. И можно даже пользоваться результатами тестов МВА, либо ассессмента, а можно просто внимательно слушать и наблюдать.
Сама я на тренингах делаю очень просто. Я очень внимательно слушаю. Если кто-то что-то предлагает, «а не пора покурить?». Моя задача сделать паузу. Раз, два, три. И если пора, то обязательно найдется кто-то, кто поддержит. Значит, предложивший – это Лидер и мне важно с ним считаться.Если тишина, то я продолжаю быть лидером, а предлагавший – оппозиционер. Потому что его предложение никому не интересно, просто он хочет мешать мне делать мою работу.
ЛМ
А вот интересна такая штука, а можно ли лидера определить тестированием, ну или каким-нибудь ассессментом или еще как-то? Алла Николаевна, что скажете?
АТ
Я думаю, на этот вопрос у разных людей разная точка зрения. Я хочу каждого благословить верить в то, что он верит. Я считаю – нет.
ЛМ
А как определить человека, способен он, не способен. Это ведь в управлении проектами одна из серьезных тем. У нас, предположим, в компании затевается проектное управление, и страшно нужны люди, которые этими проектами будут руководить. И вот, проводим мы совещание, рассказываем, как будет классно, народ кивает и выражает полную готовность.
Дальше происходит следующее: когда все разошлись, и возникла реальная необходимость, мы обращаемся к конкретному Ивану Ивановичу. А он в ответ говорит, что ему некогда, у него столько работы и т.д. Готовность вроде была продемонстрирована или сымитирована. Как на этом этапе отследить??? Способен ли человек перейти рубеж от готовности к реальному действию? Ведь пока он кивает, он искренне верит, что как встанет, как побежит! А как доходит до дела, когда нужно конкретно встать, он думает: «ой, если я встану, я не смогу». Как отследить на старте, на этапе диагностики, способность не только пообещать, пусть и себе самому, а реально сделать. Деятели, как их увидеть? Что их отличает от других?
АТ
Здесь у меня своя точка зрения. И в данном случае, я понимаю, что она может быть не очень классическая. Я считаю, что если я ставлю задачу, например, для лидеров или для менеджеров проектов, то здесь ответственность, и моя, и того, кто планирует выполнять. Моя ответственность – компетентно верить. Либо я верю человеку, либо не верю. Куда я смотрю, и что я слушаю.
Лично я очень внимательно слушаю, какие обязательства человек берет. И если мне человек рассказывает про «хочет он или не хочет», то это может звучать «мне не интересно, я занят», что для меня значит «не хочу». Или «ой, это сложный проект», что тоже означает «не хочу». Все что трудно, все что сложно – не хочу. Для меня это один подход. Я с этим, в принципе, умею работать, но никогда не работаю, потому как «очень трудная работа, из болота тянуть бегемота». И если человек не хочет, то я предпочитаю найти тех, кто хочет.
Если человек рассказывает, что «он знает, как», то обычно знания имеют тенденцию быть переданными. Вот например, я знаю, как – и мне хочется передать, научить. Но и этого недостаточно, потому как здесь нужно мочь. И вот это уже моя компетентность, как руководителя, верю ли я, что он может, или не верю.Сегодня век изменился, век знаний. Сегодня каждый сотрудник сам обязан отвечать за себя.
Когда мы говорим про участие сотрудника в мастер-классе, то не предприятия инициируют, и не руководитель благословляет, поощряет или приглашает, а каждый сам. И если сотрудник не может, ему нужно учиться. Для того чтобы мочь. Сегодня доступ есть. Если он может, то за него не надо платить предприятию, это смешно.
И таким образом я, как руководитель, отвечаю: может – не может, знает как или нет, хочет или не хочет. Это вопрос компетентности. Сам сотрудник только отвечает, берет он на себя обязательства или нет. Если он обязательства взять не может, не хочет, то это снова вопрос к руководителю, за что сотруднику платят зарплату.
ЛМ
Хороший вопрос. А если, например, я как руководитель четко понимаю, что сотрудники, которые сейчас в наличии, были взяты на какие-то другие условия, у них есть опыт решения других задач. И я подозреваю, что они не смогут сделать что-то другое и по-другому, и тогда мне нужны другие сотрудники. Приходят люди, про которых мы ничего не знаем, по объявлению или еще как-то, новенькие. С существующим сотрудниками понятно, есть какая-то статистика, есть отношения, наблюдения.
А если человек совсем-совсем новенький? Он профессионально проходит собеседование, в нужных местах кивает, у него много всего написано хорошего, он на вопросы правильно отвечает. Как в этом случае? В предварительных дискуссиях мне накидали рецептиков, посоветовали тест Кеттелла. Я посмотрела тест, даже его прошла, но не поняла, как бы это помогло мне, как руководителю?
АТ
Я с огромным уважением отношусь к авторским тестам. Но мы ведь с вами разговариваем с точки зрения практики? Есть специальные органы, организации, которые тестируют, интерпретируют, и, как правило, это самостоятельный, отдельный вид деятельности. Он отличается от работы.
А в работе человек другой, не такой как в тестах. Одно дело интервью провести, другое дело работать. Одно дело на тренинге показать себя, другое дело в реальном проекте, в жизни. Это все разные виды приложения собственной компетентности. Итак, новенькие. У меня был свой подход для новеньких, и я даже какое-то время им гордилась. Но я не буду рассказывать про свой подход. Я буду рассказывать про успешные опыты, которые были у других руководителей. Ну, например, если мы говорим про обязательства. То здесь очень важно сразу смотреть, какие обязательства человек на себя берет, в случае конкретного предложения руководителя, а какие – ищет сам. И, например, когда начальник просто не успевает поставить задачу или просто не знает, что сотрудник может или нет. Отпустить его в свободное плавание и попросить отчитываться каждый день. Отмечать, что делает новенький сотрудник, да еще и задачу поставить: «будь свежей струей в организации, посмотри, что бы ты изменил».
ЛМ
Я подозреваю, что его за первый же месяц съедят «старички». Не доживет до конца месяца такая «свежая струя».
АТ
А вы знаете, есть позитивный опыт. Нужно перейти на отчетность и каждый день запрашивать: что сделано. Это обязательное сопровождение свободного вливания. И, как правило, люди вкладываются, люди хотят работать.
Я человек очень жесткий по натуре, по взаимодействию и я очень верю в светлых людей. И всегда получается, что работаю со светлыми людьми. Другое дело – в дисциплине и в ответственности.
Я считаю, что ресурс компании нужен для того, чтобы, имея к нему доступ, сотрудник сохранял и преумножал. И если сотрудник не сохраняет и не преумножает, мне абсолютно не интересно почему, не хочет, не знает как, не может, просто это уже не сотрудник и, следовательно, содержать его на зарплату, то есть на ресурсы компании, руководитель не имеет права.
Вторая тема, такая. Допустим, пришел новый сотрудник. Для оценки того, что он может или не может, я руководствуюсь классической теорией интуитивного менеджмента. Верю, значит что-то делегирую, не верю – приказания и доклад.При оценке не нужно использовать термины: «добро/зло», «хороший/плохой». Я предлагаю перейти в категорию «мало, необходимо, достаточно, удовлетворительно, хорошо». То есть я не разговариваю с последователем, либо с подчиненным, используя оценку: «хорошо ты делаешь, плохо ты делаешь». Я измеряю вклад. Мало, этого мало, однозначно мало. Это необходимо, но недостаточно. А вот это вот хорошо.
ЛМ
Вот он пришел вовремя на работу, это хорошо. Но ничего не сделал…
АТ
Нет, почему? Пришел вовремя – это необходимо! А если ничего не сделал, то это лишнее. То, что пришел, это лишнее.
ЛМ
А еще в анонсе был вопрос: «Лидер это врожденное или приобретенное качество?». Можно ли лидера воспитать, если ничего не предвещало. Можно ли набрать сотрудников и создать для них питательный бульон, где они бы начали проявлять свои лидерские качества?
АТ
Лидером становятся. Лидером каждый сам может стать. Естественно я не опровергаю, что кому-то легче, у кого есть что-то врожденное. При этом я знаю, что очень многие дети, бывшие в юности лидерами, либо кармой помеченные, заканчивают не очень успешно. По крайней мере без признания, без достижений. И знаю других, которым ничто не предвещало, а они добиваются успеха.
Я искренне верю, что сегодня Лидер номер один на планете – это создатель Фейсбука. Потому как 1 млрд человек совершенно добровольно, в рабочее время, пользуется его видением и учится строить отношения на равных, разговаривать с любым человекомИ если М.Цукерберг он вдруг захочет влиять на нас, как на последователей, то у него самая большая возможность. Сегодня. Поэтому про Лидера.
Может ли руководитель воспитать лидеров? Я думаю, что руководитель может привлекать лидеров, магнитить лидеров, и может создавать условия, для того, чтобы лидерами рядом с ним становились. Это тоже очень важно. Лидер кстати, учится на своих успехах. Не на ошибках, на успехах. Вот я сегодня это могу, завтра я могу это, это и это. Как правило у нас система образования строится на ошибках, мне видится что это не то. Лидер – изначально мощь, и тот, кто личностно слаб, тот лидером не станет. И хоть сколько я буду исправлять свои ошибки…
Иногда говорят, что нужно развиваться, нужно исправить недостатки, таким образом можно лишь организовать себе самозанятость, но не стать лидером. Лидер – это не совершенный человек, это не человек без недостатков, это нормальный человек, который способен брать на себя ответственность и реализовать собственное видение.
ЛМ
А вот еще часто сравнивают Лидера и руководителя. Где здесь водораздел?
АТ
Я считаю, что руководителю не обязательно быть лидером, если у него лидер – начальник. Руководитель вполне может реализовывать видение своего начальника. И тогда для руководителя его видением будет задача, которую ставит начальник. Настоящий лидер не зависит от оргструктуры. Лидер реализует свое видение, вне зависимости от оргструктуры. Люди, которые изменили мир, Лидеры, у которых мне хочется учится, их не так много, и они не зависели от оргструктуры.
Если лидер – руководитель, конечно это хорошо. Это означает, что продуктивность такой организации будет в разы больше, хотя и не обязательно. При этом с лидерами работать нужно. Если в организации нет лидера, то эта организация мало созидательная или ограниченно созидательная, если точно подбирать слова.
ЛМ
Где востребованы Лидеры? Это могут быть собственники, директоры, менеджеры проектов… Кто еще? И почему эта тема достаточно популярна и, в то же время, немного затертая, как мы обсудили в самом начале. Все равно вопрос про лидерство актуален.
АТ
Первые лица компаний, первые лица любой организации, политической организации, учебной организации, Лариса Анатольевна сразу приходит в голову. За Вами легко идти, вы знаете куда идете, вы легко это формулируете. По крайней мере, про себя я точно могу утверждать, что мне хочется усиливать эту школу, я верю, что это хорошая школа, я верю, что здесь достойные люди учатся, и мне хочется, чтобы имидж школы рос.
Я давно окончила вашу бизнес-школу и с удовольствием школу поддерживаю, и сама меняюсь, и школа меняется и это не мешает сотрудничать. Управление проектами на сегодняшний день – это то, что выходит на первый план. На самом деле, в компании мы имеем дело с фиксированной структурой, и ей трудно делать внутри себя изменения. Поэтому нужно лидерство. Хотя и в матричной, и в иерархической структурах если есть лидеры, изменять можно. Потому что всегда можно найти людей, чье видение будет чуть-чуть лучше, чем то, которое у тебя есть, и который возьмётся это реализовать.
ЛМ
А какие качества нужно развивать, чтобы усилить лидерство?
АТ
Компетентность в отношениях. И лидеры, как правило, знают процессы, специфику деятельности, в которой они работают. Ведь все, что человек имеет, я имею в виду успехи, достижения, проблемы, - это все из-за отношений, либо вследствие отношений. Для меня компетентность в отношениях — это когда я очень глубоко строю отношения с тем, с кем сижу напротив и ищу ответственность прежде всего у себя. Я понимаю, чем человек руководствуется, я понимаю каковы намерения, я выражаю себя, я принимаю вещи, на которые сама реагирую, ведь каждый из нас реагирует на что-то. И в данном случае важно не другого менять, чтобы самой жилось лучше, а важно себя растить, мощь собственную.
Лидер – это про мощь. Ну, и естественно отказ от помогающих отношений, если мы хотим лидеров воспитывать. Помогающие отношения – что это? Если у меня в голове – помощь, значит – ты не можешь. Если я тебя поддерживаю, дело не в словах, уважаемые слушатели, дело в смысле и, следовательно, можно говорить «я помогаю», если я поддерживаю, то есть беру на себя обязательства.
ЛМ
Алла, правильно ли я поняла, что когда я помогаю, я делаю вместо кого-то. Я не верю, что человек сделает, и я начинаю подключаться, а, может, и вовсе что-то делаю сама. А если я поддерживаю, то я постоянно открыта, и если у человека возникает проблема, он может ко мне обратиться. Точки входа разные? Не я помогаю, а человек запрашивает моей помощи, и тогда я поддерживаю.
АТ
Да. Если я работаю с руководителем, я говорю «смотри внимательно на своих заместителей». Если они настойчиво говорят подчиненным не «что», а «как делать», им нужно платить зарплату, как подчиненным. Они слишком хорошо знают, как работать на более низком уровне.Если мой руководитель, мой заместитель работает на уровне собственного подчиненного, он должен быть там. Если он работает на месте руководителя, то он должен принимать решения на своем месте. Иначе мы плодим немощи.
Я расскажу прямо случай: прихожу к первому лицу и мне говорят, вы можете их всех «перечиповать»? Это как-то быстро со всеми поработать, чтобы у них все по-другому стало. Я говорю мне нужно определиться, я возьму немного времени, скажите, кого, и в кого нужно «перечиповать»? Человек рассказывает, кого, и в кого…. Я познакомилась, вижу нормальные сотрудники и говорю: нет, я не смогу. Он спрашивает, а что такое, у вас ведь хорошие рекомендации? Я не смогу не потому, что не смогу, я не хочу этим заниматься. У нас в компании есть другая первоочередная проблема. Он говорит «какая?». Я говорю, что место руководителя занято, кресло я имею ввиду, а оргструктура, ячейка – пустая. Вы про других думаете, а кто думает про вас? И я предпочту думать о вас. Я понимаю, что вы сейчас возмущены, а как остынете, позвоните. Он позвонил через полгода. Эта ситуация такая….
Лидерство – сложная и многогранная тема, и мы затронули всего лишь верхний слой.
Приглашаем к разговору!