Стратегия – странная штука. 

Вроде бы она нужна, а, с другой стороны, не очень понятно, как она выглядит, и что она дает… 

Что это, стратегия? 

• Дань моде?
  
• Отчетность перед собственником?
  
• Многостраничный документ с необработанной аналитикой и перечнем «мероприятий»? 
  
• Красиво сформулированная, но безликая миссия и креативный набор направлений развития?
  
• Хорошо оформленный отчет с большим количеством показателей? 
  

И как можно получить такую прелесть? Поручить кому-нибудь написать (списать)? Пригласить консультантов? Провести командообразование / «круглый стол», поговорить с коллективом по душам, покреативить в формате Scrum, провести спортивные состязания, вовлечь и увлечь? 

Для того, чтобы получить результат, нужны технология и алгоритм. 

Системный подход и набор взаимосвязанных инструментов. 

Содержание и логика – первичны! 

Сотрудники легко отличают мероприятия: важные от веселых, созидательные от информирующих, серьезные – от игровых. 

Существуют несколько подходов, каждый из которых опирается на определенную технологию. 

Вернее, должен опираться! 

Подходы к разработке стратегии

1. Стратегическая сессия 
   
2. Экспресс-стратегическая сессия 
   
3. Проблемная сессия 
   

Стратегическая сессия 

Опирается на предварительный сбор аналитики, а также прогнозы, тренды, результаты Форсайт-сессии. 

Строится в виде пошагового алгоритма, который позволяет сделать постановку целей, с учетом влияния стейкхолдеров, согласовать факторы внешней среды и ресурсы компании, выйти на проекты и дорожную карту, с учетом приоритетов. 

Охватывает ближайшие 3-5 лет. 

Состоит из следующих шагов. 

1. Структурирование компании в виде бизнес-модели 
   
2. Оценка сильных и слабых сторон 
   
3. Формирование и ранжирование перечня стейкхолдеров, оценка их требований 
   
4. Постановка целей и уточнение миссии 
   
5. Выявление угроз и возможностей внешней среды  
   
6. Составление SWOT-анализа и SWOT-8 
   
7. Разработка проектов в матрице SWOT-8 
   
8. Ранжирование коммерческих проектов, относительно целей 
   
9. Построение Дорожной карты реализации стратегии 
   

Экспресс-стратегическая сессия 

Опирается на технологию Hosin Canri, представляет собой Х-матрицу, согласующую цели со стратегическими направлениями, проектами и процессами. Отличается прямым и обратным циклами. 

Состоит из следующих шагов. 

1. Определение перечня стейкхолдеров, оценка степени их влияния и требований к стратегии 
   
2. Постановка целей и поиск измеримых показателей их достижения 
   
3. Ревизия стратегических направлений 
   
4. Оценка степени влияния стратегических направлений на цели 
   
5. Выбор проектов для реализации стратегических направлений 
   
6. Оценка степени влияния проектов на стратегические направления 
   
7. Декомпозиция проектов на функции и процессы 
   
8. Оценка степени влияния процессов на проекты 
   
9. Проверка влияния процессов на достижение целей 
   
10. Обратный цикл верификации стратегии 
    

Проблемная сессия 

Предназначена для корректировки существующей стратегии, завершается разработкой корректирующих действий. 

Состоит из следующих шагов. 

1. Уточнение целей, выявление ключевых проблем 
   
2. Построение карты проблемного поля, выявление корневых проблем 
   
3. Переход к карте целей и проектов 
   
4. Построение Дорожной карты изменений, совмещающей сценарии, проекты и цели 
   

Мы не будем детально рассматривать все виды сессий. 

Если вы думаете, что все знают перечисленные инструменты и понимают суть шагов, а алгоритмы типовые и доступные всем, то вы заблуждаетесь. 

Уважающие себя консультанты-практики разрабатывают авторские технологии и собирают инструменты в определенной последовательности, зачастую, дорабатывая их, комбинируя, модифицируя. 

На каждом шаге предусматривается обработка исходных данных с помощью структурирования, группировки, ранжирования, систематизации, фильтра, детализации или агрегирования. 

Даже пресловутый SWOT-анализ, требует доработки. Например, как это сделали мы. 

• Фильтрации нейтральных фактов и непосредственно влияющих факторов 
  
• Системного структурирования внешних условий и внутренней среды 
  
• Четких формулировок и количественных оценок – силы влияния и вероятности сохранения этого влияния на период планирования 
  
• Перехода к матрице SWOT-8, в которой добавляется поле пересечений всех факторов внешней среды со всеми факторами внутренней среды 
  
• Выявления проектов на пересечении и разделения их на коммерческие и инфраструктурные 
  
• Группировка проектов по стратегиям 
  

Что здесь из классики? Аббревиатура SWOT. 

При каком условии мы можем считать пошаговую последовательность действий – технологией? 

Рассмотрим в качестве примера Стратегическую сессию и детализируем ее по шагам. 

1. Структурирование компании в виде бизнес-модели
   Обязательно должна быть задана определенная канва для четкого структурирования объекта. Для предприятия это может быть доработанная нами Цепочка ценности Портера.
   Почему доработанная?
   Потому что в модели должны присутствовать и все продукты, и подразделения.
   Для Муниципальных образований – в качестве структуры можно использовать стилизованную карту с нанесенными на нее значимыми объектами – вузами, предприятиями, географическими зонами.
   Для вузов – модель может базироваться на видах деятельности – научной, образовательной, инновационной, международной и прочих. И так же учитывать организационную структуру.
   Важны именно те элементы, которые включены в цепочку ценности для потребителя. Хорошо работающая бухгалтерия или качественный менеджмент – не помогут для разработки стратегии.
   Результатом первого шага является стилизованная структура объекта, содержащая важные элементы.
   Фактически, плакат типа canvas (канва, шаблон) – для последующего заполнения стикерами. 
   
2. Оценка сильных и слабых сторон
   Сильные и слабые стороны связаны со структурой бизнес-модели, и они не самодостаточны. Сильными и слабыми они становятся в сравнении либо с ожиданиями стейкхолдеров, либо с возможностями конкурентов. То есть здесь важна верификация, а не просто перечень характеристик.
   Для этого понадобится следующий, третий, шаг. Результат второго шага – сильные и слабые стороны нашего объекта. 
   
3. Формирование и ранжирование перечня стейкхолдеров, оценка их требований
   Надо отличать стейкхолдеров, влияющих на постановку целей, от стейкхолдеров, влияющих на их достижение.
   У них разная степень влияния. Перечень стейкхолдеров может быть одинаковым для схожих субъектов, а степень влияния – разная. Степень влияния зависит от рынка, дефицита, иерархии и множества других факторов, а влияет на постановку целей, приоритеты, отбор проектов для реализации стратегии. 
   
4.  Постановка целей и уточнение миссии на основе требований
   Здесь мы используем мой авторский инструмент – таблицу постановки целей. В которой учитываются стейкхолдеры и степень их влияния, оцениваются их требования, а при переходе к целям – согласовываются, фильтруются, детализируются.
   К разработке миссии мы тоже подходим технологически и отличаем ее от рекламного слогана.
   Также – стараемся избегать обтекаемых безличных формулировок и абстрактны фраз. Фактически, сводим миссию к уникальному торговому предложению (УТП) и формулируем на основе шаблона, который выглядит примерно так.
   Объект работает в определенной отрасли и каждому значимому стейкхолдеру предоставляет возможность реализовать его требования на основе своих сильных сторон.
   Несомненно, удачные формулировки приветствуются, но в основе такого подхода к миссии лежит верифицированная информация: стейкхолдеры, степени их влияния, требования и сильные стороны, выявленные ранее. 
   
5. Выявление угроз и возможностей внешней среды (PESTEL, 5 сил Портера)
   Анализ внешней среды также проводится в несколько этапов. Начинается с формулировки значимых фактов, которые являются причиной появления факторов.
   К факторам относятся угрозы и возможности, поскольку именно факторы имеют позитивную или негативную окраску.
   Факторы оцениваются силой влияния, а также вероятностью сохранения этой силы на всем горизонте планирования. Измерения дают возможность их ранжировать, и в дальнейшем, учитывать только весомые факторы. 
   
6. Составление SWOT-анализа и SWOT-8
   Собственно, SWOT-анализ, собирающий в матрицу значимые угрозы и возможности внешней среды, а также – сильные и слабые стороны объекта, не является инструментом разработки стратегии. Скорее, он нужен для ревизии факторов и их четкого разделения на внешние и внутренние.
   Это важно, поскольку стратегия связана с позиционированием компании во внешней среде, с учетом ее внутренних ресурсов. Для этого от SWOT нужно перейти к SWOT-8. 
   
7. Разработка проектов в матрице SWOT-8
   SWOT-8 – это матрица, размерностью 3х3, в верхней строке которой размещаются угрозы и возможности, а в первой колонке – сильные и слабые стороны.
   Мы не предлагаем компенсировать слабые стороны за счет возможностей, а с угрозами бороться с помощью сильных сторон, как советуют классики. Это не стратегия. Это выживание.
   Мы ориентируемся сразу на проекты.
   Возможности, с учетом сильных сторон, стимулируют проекты развития.
   Угрозы, во взаимодействии со слабыми сторонами, дают оборонительную стратегию и проекты ухода с рынка для того, чтобы закрыть неперспективные направления и уйти в другие сферы.
   Возможности внешней среды могут содействовать стратегии интеграции для компенсации слабых сторон компании.
   А вот угрозы – не мешают сильным сторонам провести организационную оптимизацию.
   Чем отличается наш подход? Конкретикой! Мы сразу получаем портфель проектов, основанный на взаимодействии внешней среды и внутренней.
   Проекты можно группировать в стратегии, а можно не группировать, а ограничиться разделением на коммерческие и инфраструктурные.
   В этом случае, мы получаем стратегию развития и стратегию оптимизации. Инфраструктурные проекты – создают в компании условия для реализации коммерческих. 
   
8. Ранжирование коммерческих проектов, относительно целей
   Коммерческие проекты имеет смысл ранжировать.
   Проекты по-разному влияют на цели, поэтому необходимо определить их приоритеты, с учетом целей.
   Приоритеты позволяют отказаться от ряда возможных проектов, поскольку всегда существуют ограничения по времени и по ресурсам. 
   
9. Построение Дорожной карты, основанной на программе проектов в привязке к целям
   Ранжированные коммерческие и инфраструктурные проекты являются основой построения сетевого графика.
   Здесь понадобится предварительная информация о длительности и последовательности проектов. В Дорожной карте к сетевому графику нужно добавить цели и измеримые показатели: на начало и окончание периода реализации стратегии. Спецификой Дорожной карты является привязка показателей не к равномерным периодам, а к моментам начала или окончания проектов. 
   

Вопросы вовлечения, организации групповой динамики, модерация – это важные задачи, связанные с форматом проведения мероприятий.
Но они ни в коем случае не должны быть основой.
Формат всегда вторичен! 

Мы учим технологиям. 

Логике и инструментам. 

Умению рассуждать, системно подходить к решению сложных задач. 

Именно этого не хватает управленцам и их командам. 

Умения сделать, а не просто порассуждать о стратегиях и написать красивый отчетный документ, никак не предполагающий конкретных действий. 

Стратегии – это про развитие, а не отчетность. 

Это про действия, а не документ. 

Это про понимание и вовлечение, а не игру в изменения. 

Это про себя и свое будущее, а не про других…