Эксперт Образа Будущего! 

Именно так называлась вакансия Агентства стратегических инициатив, в соответствие с Атласом профессий! 

И подумалось, что я тоже могу претендовать на этот статус… 

Еще в 2005 году я защитила докторскую диссертацию в сфере экономики и управления. 

С тех пор немало воды утекло, но основная идея жива! 

Мало того, что жива, она постоянно развивается! 

Суть идеи в том, что можно обо всех компаниях говорить в терминах бизнес-моделей, и есть «идеальные», оптимальные модели, в соответствие с определенной ситуацией. 

Вначале мне казалось, что ситуации связаны с рынками, и это, действительно, так. Но рынков много! Есть B2B, B2C, B2G и прочие. Есть развивающиеся, затухающие. 

Есть монопольные, конкурентные, олигопольные. Но даже конкурентных – несколько типов… 

Как выглядят компании, вернее, как должны выглядеть компании на этих разных рынках?

Часть первая. Доцифровая эпоха

В конечном счете, я свела ситуации к 4-м типам, и считаю, что это полная классификация. Она основана на соотношении спроса/предложения. 

Итак, ситуации: 

• Спрос>>Предложения, это монополия 
  
• Спрос>Предложения, это олигополия 
  
• Спрос<Предложения, это конкуренция 
  
• Спрос<<Предложения, это монопсония 
  

Представим себе компанию, которая выпускает всего один продукт, и выходит на рынок в момент максимального спроса и полном отсутствии других предложений. 

С течением времени, на рынок выходят другие компании, тем самым, увеличивая количество предложений и сокращая спрос, т.е. долю рынка, приходящуюся на одну компанию. 

Данная модель названа мною ДинаМИКС (c) - Динамическая Модель Изменений Корпоративных Стратегий. 
Впервые была представлена в 2005 г. на защите докторской диссертации, хотя название получила значительно позже.

Фактически, мы имеем два типа компаний: 

Первая – вышла на рынок в какой-либо момент, вынужденная перестраиваться, в соответствие с меняющимися условиями. При этом ее текущее состояние с течением времени (AS IS – как есть) может не соответствовать состоянию TO BE – как должно быть 

Вторая – вышла на рынок в настоящий момент с идеально соответствующей бизнес-моделью TO BE – текущей ситуации. 

В перспективе, «вторые» компании превращаются в «первых», а им вдогонку появляются все новые и новые «вторые». 

Фиолетовая ломаная – демонстрирует рост количества компаний, и, фактически, описывает жизненный цикл рынка.
Синие стрелки – соответствуют появляющимся «новичкам».
Над ломаной линией отражается условная доля рынка, приходящаяся на одну компанию. 

Смена рыночных ситуаций может быть рассчитана с помощью макроиндексов, например, индекса концентрации – доли 4-х крупных компаний. Но в условиях разнообразия продукта, закрытости информации, скорее, можно воспользоваться другими характеристиками. 

Монополия

• Существенное превышение спроса над предложением гарантирует сбыт всей произведенной продукции. 
  
• Ограничения могут быть в ресурсах – нехватка персонала, станков и материалов. 
  
• Продукт – типовой, стандартный. 
  
• Может быть использован подход BPM – Business Process Management для фиксации процесса, должностных обязанностей, регламентов. 
  
• Компания будет выстраивать конвейер, типизируя операции, задавая нормативы и гарантируя фиксированную оплату труда. 
  
• Оргструктура – функциональная. 
  

Олигополия

• Смена ситуации может быть выявлена в момент появления новичка на рынке с аналогичным продуктом, но меньшей ценой. Что требует от уже существующих на рынке компаний изменения стратегии и подстройки под новые реалии. 
  
• Необходимо снижать издержки. 
  
• Для этого могут подойти BPR – Business Process Reengineering и BPI –Business Process Improvement. Первый подход – американский – связан с оптимизацией процессов, второй – японский – посвящен улучшению процессов, включает в себя Kaizen. 
  
• В системе мотивации сотрудников появляется переменная часть, связанная с KPI. 
  

Конкуренция

• То есть превышение предложения над спросом, приводит к тому, что множество компаний предлагают аналогичный продукт, и соотношение цена/качество у всех одинаковое. 
  
• Компания выбирает стратегию дифференциации, пытается найти нишу, кастомизирует продукт, добавляя в него сервис. 
  
• Компания работает под заказ, вынуждена бюджетировать каждого клиента по-отдельности. 
  
• Фактически, внедряет позаказное управление, где заказ – это тот же самый проект, в рамках основной деятельности. 
  
• Концепция – BR – Business Reengineering. 
  
• Переход от ресурсной – к рыночной стратегии, от пассивных – к активным продажам. 
  
• Внедрение проектного управления в компании, переход к матричной структуре. 
  
• Система мотивации опирается на продажи и качество заказа, фиксированное вознаграждение занимает меньшую часть, переменная – бОльшую, как обычно в проектах. 
  

Монопсония

• Если мы до сих пор не ушли с данного рынка, то появление «новичков» сокращает доступную долю рынка – до одного условного потребителя. 
• Стратегия – фокусирования. 
• Все, что можно, передается на аутсорсинг, компания превращается в координатора и оказывает услугу, в рамках которой объединяет различных поставщиков и субподрядчиков. 
• Это концепция Д.Чампи под названием XE – Cross Engineering, выстраивание процесса «поверх границ». 
• Оргструктура – смешанная, сложная. 
  
• Разным ситуациям соответствуют разные типы руководителя (по И. Адизесу), разные типы компаний (по Ф.Лалу), разные типы оргкультуры, степени зрелости проектов и процессов и т.д. 
  

Основной принцип – нет плохих и хороших моделей, есть не соответствующие ситуации! 

Наиболее явно отличия видны в конфигурации бизнес-процессов. 

Если они нарисованы в технологии Swim Lane, то картинки разные. 

 Мы говорим исключительно об основных бизнес-процессах, которые соответствуют продукту. 

При использовании нотации Swim Lane следим за тем, чтобы на дорожках присутствовали исполнители в том порядке, в котором они подключаются к бизнес-процессу. 

То есть время на схеме течет как слева направо, так и сверху вниз. 

Прямоугольники отражают действия, стрелочки – документы. 

Как мы видим из картинок, в условиях монополии схема бизнес-процесса похожа на «каскад» или «водопад».

В олигополии – «плотина», где сохраняется каскадный вариант, но в конце все-таки контролируется первым исполнителем. 

В условиях монополии процесс не содержит административных и вспомогательных функций, а в олигополии – из-за усложнения рыночной ситуации – в процессе появляются контрольные операции, не создающие ценности для потребителя. 

Процессы ресурсной стратегии отличаются тем, что планирование происходит до начала реализации. 

А вот в условиях рыночной стратегии – процесс планирования и реализации могут совмещаться. 

Поэтому в конфигурации процессов появляются ярко выраженные дорожки, т.н. «фронт-офис», 

Работа «в одно окно», замыкающие на себя взаимодействие внешней и внутренней среды. 

Отличие процесса в условиях конкуренции – наличие штатных сотрудников. 

В условиях монопсонии – будут привлечены сторонние структуры.  

Часть вторая. Цифровизация! 

Представим себе, на минуточку, что в это самое время монопсонии, появилась компания, которая заменила менеджера – цифровой платформой! А субподрядчикам предоставила возможность подключаться к платформе через API – интерфейс программирования приложений. 

И мы попадаем в другую эру! Эру цифровизации и других бизнес-моделей. 

Хотя рынки остались те же! Соотношение спроса и предложения никто не отменял, поэтому мы будем иметь дело все с тем же жизненным циклом бизнес-моделей условной компании. 

Что будет происходить? Начиная с условий монопсонии, в условиях перенасыщенного рынка, цифровая платформа соберет на своей площадке субподрядчиков и поставщиков. При этом создаст дефицит ресурсов остальным компаниям из традиционной экономики, а также составит им конкуренцию по цене. Количество компаний на рынке начнет сокращаться, а доля рынка у платформенного решения – возрастать. 

Фактически, рынок начнет циклически отыгрывать обратную последовательность: монопсония, конкуренция, олигополия, монополия.  

Монопсония

• В условиях монопсонии появление цифровой платформы соответствует стратегии интеграции. 
  
• Интеграция поставщиков, субподрядчиков на одной платформе возможна через облачные сервисы, с опорой на API-архитектуру, с использованием открытого многоразового программного обеспечения, интернета вещей. 
  
• Это, так называемая, сервисная экономика и соответствующая ей бизнес-модель: 
  

1. B2P – взаимодействие поставщиков, Business2Platform 
   
2. P2С – контакт с потребителем, Platform2Client. 
   

Поначалу, при появлении платформы, спрос существенно ниже предложения, т.к. существуют традиционные заменители – это большое количество традиционных предложений. Им нужно время и понимание выгод для интеграции в платформенное решение. Инициатором взаимодействия с платформой является потребитель, который из разных вариантов может для себя скомпоновать уникальную услугу. Например, из схожих предложений выбрать продукт, сервис, способ доставки, способ оплаты. 

Конкуренция

• Дальнейшая интеграция провайдеров различных сервисов и продуктов на базе платформенных решений приведет к появлению цифровых фабрик. 
  
• По сути, цифровая фабрика – это взаимодействие различных платформенных решений из разных областей. 
  
• Цифровая фабрика выбирает для себя стратегию дифференциации. 
  
• Это возможность предложить продукт – конечному потребителю, с учетом его поведенческих предпочтений, статистической обработки больших данных, выбора цифровых участников бизнес-процесса: самоуправляемых роботов, аддитивного производства, дополненной реальности, промышленного интернета вещей. 
  
• Получаем модель: 
  

1. D2P – интеграция цифровых субподрядчиков (агентов) в однородные, стандартизованные платформенные решения. Digital2Platform
   
2. P2P – интеграция специализированных платформ в одну, Platform2Platform 
   
3. P2C – взаимодействие с конечным потребителем. Platform2Client 
   

Олигополия

• Платформы стремятся расширить свой функционал за счет смежных функций и платформ, поглощая друг друга, наращивая объем накопленных данных о предпочтениях конечного потребителя. 
  
• В конечном счете, конкуренция снижается за счет укрупнения. 
  
• Количество агрегаторов, интегрирующих однородных цифровых поставщиков, субподрядчиков, и предлагающих разнообразные решения, сокращается за счет укрупнения платформ. 
  
• На этих платформах цифровые поставщики и субподрядчики D2D взаимодействуют друг с другом и предлагают кастомизированные решения конечному потребителю. 
  
• Бизнес-модель: 
  

1. D2D - Digital2Digital 
   
2. D2C – Digital2Client. 
   

• Так устроены «Умные фабрики». Безлюдное производство. 
  
• Взаимодействие цифровых устройств друг с другом, с учетом цифрового следа, статистических данных, искусственного интеллекта, технологий блокчейн и прочих методов прогнозирования поведения конечного потребителя. 
  
• Контакт с конечным потребителем сводится к анализу его нейро- и био- реакций, изготовлению продукта и доставки его потребителю. 
  
• Ресурсная стратегия платформы – снижение издержек. 
  
• Оптимизация бизнес-процессов. 
  

Монополия

• И, наконец, монополия – единый агрегатор, самостоятельно принимающий решение о способах, количестве, срочности, типе продукта – на основании полной информации о потребностях человека. 
  
• Стандартизация, оптимизация, экономия собственных ресурсов – вот результат тотальной цифровизации. 
  
• Стратегия – рост объемов производства. 
  
• «Виртуальная фабрика». 
  
•  Цифровые агенты взаимодействуют друг с другом и с конечным потребителем в едином цифровом пространстве. 
  

1. D2A – Digital2Agregator 
   
2. A2C – Agregator2Client 
   

Как будут выглядеть бизнес-модели?

Точно так же, как и выглядели в до-цифровую эпоху. 

Монопсония - единое окно в виде платформы. 

Конкуренция – единое окно для конечного потребителя, интегрирующее единые окна для однородных цифровых поставщиков, субподрядчиков. 

Олигополия – сложный каскад с точками входа-выхода на платформе. 

Монополия – каскад, интеграция платформ в единую платформу. Единые стандарты взаимодействия, интерфейсы и протоколы. 

Бизнес-процессы сохраняют свою конфигурацию, в соответствие с рынками.

По аналогии с до-цифровой экономикой, мы видим рыночные и ресурсные стратегии. 

И вот тут-то и кроется та самая точка бифуркации. 

В рыночной стратегии – приоритет человека над искусственным интеллектом… 

А в ресурсной? 

Похоже, за нас с вами будет принимать решение искусственный интеллект… 

Стандартизовать и минимизировать свои ресурсы, хотя и предлагая, в отличие от традиционной экономики, полностью кастомизированное решение.