Быстрые и значительные изменения внешнего окружения привели к тому, что компании озаботились не просто статичными целями, стратегиями, системами управления, а динамической конкурентоспособностью, возможностью быстро адаптироваться и меняться. 

Это раньше было возможным – целеполагание, разработка стратегии, портфеля проектов по ее реализации, контроль по отклонениям. А сейчас – гибкость, адаптивность, смена целей, стратегическая бодрость, упреждающее реагирование. 

Не случайно на смену каскадному проектированию стратегий пришли технологии Agile, обеспечивающие бизнес-адаптивность компании (Business Agility) за счет постоянного мониторинга внешнего окружения, вовлечения команд в изменения, продвижения короткими спринтами. 

Многие практики упирают на технологии внедрения и вовлечение персонала в процесс изменений в предположении, что вовлечение приведет к росту инициативности и устойчивому развитию. Однако это очень длинный и неэффективный путь, поскольку у каждого сотрудника – свои приоритеты. Отсутствие единого видения не позволяет согласовывать различные точки зрения. А для эффективного внедрения необходимо понимание целевого состояния, зависящего не только от приоритетов сотрудников, но, в первую очередь, от внешней среды. Она первична.

Необходимы технологии изменений – т.е. инструменты и алгоритмы, описывающие существующую и желаемую модели, а также переход от одной – к другой. Нам потребуются бизнес-модели.Понятие бизнес-моделей известно достаточно давно. Это – графическое или табличное описание системы, обладающее полнотой, критериями декомпозиции.  

https://www.youtube.com/watch?v=yHoEAnSMX0E&feature=youtu.be 

Что касается бизнес-моделей, то нам известны следующие:

• Успешные практики компаний – Toyota, Wal-Mart, Microsoft. Они носят статус моделей, поскольку доведены до уровня принципов и результатов
  
• Жизнецикличные модели – И. Адизеса, Г.Грейнера и прочие, описывающие развитие компании в динамике. У И.Адизеса к этапам развития привязаны кризисы, типы успешных руководителей
  
• Матричные модели – SWOT, BCG, PEST и др.
  
• Модели (в т.ч. стандарты) различных систем (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, KPI, MBO, HRM и т.д.)
  
• Модели зрелости (EFQM, OPM3…)
  
• Модели типа Canvas (Lean Startup, А.Остервальдер…) 
  

И это далеко не все… 

Многие бизнес-модели, к сожалению, не отвечают принципам системного анализа – т.е. не обладают полнотой, не имеют критериев классификации. А также:

• Не имеют границ применимости и ограничений 
  
• Не обладают полнотой 
  
• Не охватывают цикла принятия решений 
  
• Не имеют алгоритма внедрения 
  
• Описательны, абстрактны
  
• Не ситуативны 
  

Из-за этих недостатков создается впечатление универсальных подходов, «волшебной таблетки». Однако это далеко не так. Например, модель А. Остервальдера применима в большей степени к рынкам B2C в условиях конкуренции, а матрица BCG не работает в условиях монополии, и т.д. 

Ситуации и условия определяются рынком. На нем встречаются клиенты и конкуренты, на рынок влияет законодательство, общество, внешняя и внутренняя политика, технологии и социум. Успех компании зависит от ее взаимодействия с рынком. Таким образом, в основу рассуждений о ситуации, мы будем опираться на разные рынки.Часто мы имеем дело с моделями анализа, которые не содержат технологий внедрения. А это важно, поскольку отсутствие алгоритма внедрения делает модель теоретической, не применимой к реальности. 

Алгоритм внедрения базируется на технологиях проектного управления. И здесь нам очень подходят методы Agile для сложных запутанных задач. А раз так, то визуализация, бизнес-моделирование, система управления изменениями – как стратегия переводят сам процесс стратегического управления в формат краткосрочных спринтов. И за каждый спринт необходимо полностью выполнить цикла принятия решений: анализ, инициацию изменений, планирование, реализацию. 

Таким образом, нам понадобятся именно такие инструменты и в такой последовательности, как предложены в моей модели #ДинаМИКС - Динамическая Модель Изменений Корпоративых Стратегий:

СТАРТ © - Ситуационный Тест Анализа Рыночных Трендов

СМАРТ © - Стандартизованные Модели, Адаптированные к Рыночным Трендам

РАМКА © - Рыночно Адаптированная бизнес-Модель Компании 

ТРЕК © - Технологии РЕ-организации Компании 

Для анализа ситуации нам потребуется диагностика рыночных трендов. 

Классики выделяют 4 типа рынков, отличающихся соотношением спроса / предложения. Это: монополия, олигополия, конкуренция и монопсония. 

Несомненно, есть еще и другие производные, но эти рынки – ключевые.Ситуационный Тест Анализа Рыночных Трендов (СТАРТ ©) необходим для понимания рынков, на которых работает компания. При этом бизнес-модель проектируется для каждого продукта/рынка отдельно, а затем компонуется в единую модель компании. Или не компонуется из-за принципиальных различий рынков и культурных отличий, которые появляются вследствие проектирования. 

Четкое понимание рынка накладывается на определенный перечень субъектов изменений, которые нужно спроектировать. Это организационные факторы: стратегия, тип продукта, цепочка ценности, бизнес-процесс, организационная структура и система мотивации.В данном случае, последовательность заполнения важна. В зависимости от типа рынка, мы выбираем стратегию.

Стратегия – продуктовая, ей соответствует определенный тип продукта, для реализации которого потребуется определенный набор действий – цепочка ценности для клиента. Цепочка ценности преобразуется в бизнес-процесс, конфигурация которого различается для разных типов рынка. Организационная структура проектируется для определенной конфигурации бизнес-процесса. В свою очередь, процессы и структура задают определенный функционал сотрудника. То есть предъявляют требования к фиксированной части вознаграждения.Нам известен результат. То есть – «идеальная» модель для каждого типа рынка. 

В условиях монополии компания выбирает стратегию – роста объемов производства. Под эту стратегию наиболее подходящим является типовой, стандартный продукт, а для его изготовления – специализация и функциональное разделение труда. Для которых подходит функционально выстроенная структура, стандартизованное описание бизнес-процессов BPM – Business Process Management. Управление осуществляется на основе модели MBI – Management-by-Instruction. Участников производственной цепочки стимулируют 100% окладом, в соответствие с определенным функционалом. Имеет смысл контролировать показатели модели Дюпона – ROA и их производные, в первую очередь, прибыль. 

Олигополия характерна для появления на рынке компаний с пониженной ценой продукта за счет оптимизированных процессов. Стратегия компании на рынке – снижение издержек. Продукт выпускают сериями, партиями, используют технологии оптимизации бизнес-процессов – реинжиниринг (BPR) и улучшение (BPI). Организационная структура становится линейно-функциональной. В системе мотивации появляется переменная часть вознаграждения, как производная от целевого показателя – затраты. Здесь имеет смысл вводить систему KPI – Key Performance Indicators и управлять по целям – MBO (Management-by-Objectives).

Конкуренция сводит на нет – ценовые различия и соотношение цена/качество. Стратегия – дифференциация. Фактически. Происходит переход от ресурсной – к рыночной стратегии. Если продукты одинаковые, то добиться отличия можно только за счет дополнительного сервиса и кастомизации. Компании начинают работать «под заказ», при этом речь уже идет не об отлаженных процессах, а, скорее, о проектах в рамках заказа. Структура преобразуется в матричную, система стимулирования опирается на рентабельность заказов. Компании требуется реинжиниринг бизнеса (BR – Business Re-engineering). Здесь может использоваться сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), система управления проектами Project Management. 

Монопсония характеризуется значительным превышением предложения над спросом. Единственно возможная стратегия – фокусирование на потребностях клиента. Все, что можно, выводится на аутсорсинг. В процессы вовлекаются поставщики, субподрядчики, каждый раз в уникальной комбинации под определенный заказ. Концепция управления процессами – XE (Cross Engineering) – поверх границ компании. Структура – смешанная, система управления на основе знаний (Knowledge Management). Оплата – зависит от прибыли и удовлетворенности клиентов. Если координацию передать информационной платформе и выстроить бизнес В2С, то мы получим модель UBER. Которая тут же за счет снижения цены и сохранения качества перемещает нас на другой рынок – примерного равенства спроса и предложения, а, в дальнейшем, может сместиться и в область монополии. 

Фактически, мы получили полный перечень бизнес-моделей на разных рынках. И наш следующий инструмент – это Стандартизованные Модели, Адаптированные к Рыночным Трендам (СМАРТ ©). Стандартизованные – потому что опираются на один и тот же набор организационных и управленческих факторов. Но для каждого типа рынка – значение фактора будет разным. 

Итак, мы получили 4 идеальных бизнес –модели компании.Факторы логически связаны друг с другом, и для их осмысленного заполнения я предлагаю canvas-модель. Она называется – Рыночно Адаптированная бизнес-Модель Компании (РАМКА ©). Это уже инструмент коллективного пользования, но все же – требующий определенных знаний стратегического управления, управления бизнес-процессами, менеджмента, управления персоналом и прочих. Нам потребуются дополнительные инструменты – анализ требований стейкхолдеров, разработка и декомпозиция системы целей-показателей, описание бизнес-процессов и организационное проектирование, формирование системы мотивации.

Результатом заполнения матрицы РАМКА © будет идеальная бизнес-модель для определенного типа рынка.РАМКА © строится по типу canvas-модели, но при этом опирается на графическую модель системного анализа IDEF0. Функционал – изображается прямоугольником, сверху – управляющие воздействия. Слева – вход, справа – выход, снизу – ресурсы. 

И, наконец, для внедрения потребуется еще один инструмент – алгоритм ТРЕК © - Технологии РЕ-организации Компании. Для его использования – идеальной модели (TO BE) не достаточно, потребуется анализ существующего состояния (AS IS), сравнение и поиск несоответствий (Карта проблемного поля). А дальше – разработка проекта по реализации изменений в заданной нами последовательности (Маршрутная карта). 

Подводим итоги. 

В отличие от существующих моделей, #ДинаМИКС претендует на роль мета-модели, т.к. состоит из моделей. 

1. Содержит инструменты полного цикла принятия решений: анализ (СТАРТ ©), инициация изменений (СМАРТ ©), планирование (РАМКА ©), реализация (ТРЕК ©). 
   
2. Обладает полнотой и описывает все возможные рыночные ситуации: монополию, олигополию, конкуренцию, монопсонию. 
   
3. Универсальна, вписывает существующие и появляющиеся бизнес-модели для разных рынков: Uber, Lean