Директор учится на МВА… Хорошо это или плохо?
Если ничего не внедряет и не передает-делегирует подчиненным, плохо!
Цель программы МВА – не восполнить пробелы руководителя в базовом высшем образовании, а дать работающие инструменты, создать системный взгляд на бизнес, развить стратегическое мышление, научить технологиям вовлечения персонала и снабдить руководителя методиками коучинга, консультирования и экспертизы.
Третий модуль МВА… Что за плечами?
Мы уже узнали ключевой принцип развития бизнеса – доверие! Мы познакомились с логикой преобразований и рассчитали индекс Ценностно-ориентационного единства. Поняли, что есть математические методы расчетов слабо структурируемых понятий – общность ценностей, сохранение договоренностей, оценка поведения… Поучаствовали в Флеш-мобе алгоритма принятия решений, а также включились в Чемпионат GMC.
Мы познакомились с макро- и микроэкономикой, провели Форсайт про цифрового предпринимателя, создали три он-лайн отраслевые Форсайт-карты, освоили виртуальное взаимодействие на доске Realtimeboard, поработали в удаленных командах, сделали ретроспективу первого проекта, получили первые оценки в рейтинг…
Дальше – больше! Продолжили знакомиться с внешней средой. Она нам очень-очень важна для разработки стратегии компании. Ведь что такое стратегия? Позиционирование компании во внешней среде! Прослушали дисциплину про экономико-правовую среду бизнеса и получили стык внешней среды с внутренней! То есть обратили внимание на влияние факторов макроэкономики на поведение компании.
И тут пришла пора не просто обратить внимание на поведение компании, а почувствовать на себе в роли участника турнира «Экономикус». Казалось бы, настольная игра! Фишки, карты, события, случайность… Но, задавая конкретные условия и ограничения, мы реально моделируем тип рынка. Монополия! Одна компания в отрасли, аукционы, стабильное получение дивидендов. Олигополия! Появление новых компаний в отрасли, стартапы, возможность обанкротиться или взять кредиты. Конкуренция! Экономический беспредел, возможность договориться, но непредсказуемость поведения соперников… Все, как в жизни!
Всего 2 месяца учебы, а руководитель уже не тот… Он по-другому мыслит.
Он видит горизонты и перспективные направления, разбирается в макроэкономических показателях и технологиях принятия решений.
- Что делать подчиненным?
- Что делать с подчиненными?
Традиционная предновогодняя игра «Бизнес-клуб O`Keys».
Название родилось давно в ходе Проектных сессий и означает и «ключ», и «кейс», и где-то даже оптимизм (okey). И с тех пор прижилось, как формат работы с реальными ситуациями.
А что такое «реальная ситуация»? И как ее использовать для обучения персонала?
Об этом наша Деловая игра.
Здесь есть предыстория…
Несколько лет назад в рамках Президентской программы проводился конкурс кейсов.
Цель – обмен лучшими практиками среди более сотни вузов-участников, повышение практико-ориентированности обучения, насыщение программы типовыми кейсами. Мне, как эксперту, прислали кейс с предложением написать рецензию. Что такое рецензия? Это личное мнение. Но насколько мое личное мнение соответствует мнениям других, не известно.
Я решила подойти системно и начала размышлять о возможных критериях оценки и оценочной шкале. Отсюда появилось понимание модели заинтересованных сторон, которые предъявляют определенные требования к кейсам. В ситуации с конкурсом заинтересованных сторон было несколько:
- Федеральный ресурсный центр (ФРЦ) – инициатор конкурса,
- региональная конкурсная комиссия,
- администрация вуза,
- администрация Президентской программы в вузе,
- сам преподаватель, который будет или не будет применять рекомендованный кейс
- слушатель....
Далее возникли их требования и, соответственно, критерии:
У слушателя: требования к содержанию (актуальность, реалистичность, типичность ситуации), к форме (понятность изложения, логичность, четкость задания, краткость), к организации (регламент, цель работы, наличие проблемы, обратная связь, оценка результатов, наличие ответа)
У преподавателя: дисциплинарный подход, возможность аргументации с использованием инструментов дисциплины и т.д.
У Администрации программы: связь с моделью компетенций, универсальный подход к оценке кейсов в разных дисциплинах
У руководства вуза: региональная специфика, актуальность, тиражируемость, лучшие практики и т.д.
Если учесть относительную значимость заинтересованных сторон, а также устранить конфликт интересов, например «региональная специфика»-«зарубежный опыт», то можно говорить о разработке системы критериев оценки применимости кейса.
Для оценки критериев нужна шкала.
Проще всего использовать 3-х балльную:1 – слабо выражен, 2 – средне, 3 – сильно.
При этом шкала не обязательно идет нарастающим итогом, она может быть обратной. Например, объем кейса: 1 балл – больше 3-х страниц, 2 балла – 2-3 страницы, 3 балла – меньше 1 страницы.
В результате, мы получаем таблицу для оценки критериев.
В первой колонке – заинтересованные стороны, далее – критерии, а потом – 3-х балльная шкала. Для каждого критерия определяется принцип оценки. Самый простой, но и самый не эффективный – низкий уровень, средний, высокий. Оценка проводится по каждому критерию, в результате, получается итоговый балл. Его можно сравнить с максимально допустимым, который равняется количеству критериев, умноженному на максимальный балл шкалы. В данном случае, мы сравниваем характеристики объекта с идеальной моделью, но можем выстроить и относительный рейтинг.
Возвращаясь к конкурсу кейсов в рамках Президентской программы, на основе критериев оценку кейсу дать очень легко! Кроме того, сформировались также критерии отбора кейсов, о которых заявлено не было.
А теперь – про игру «Бизнес-клуб O`Keys»
Цель игры – научить слушателей МВА разрабатывать или выбирать кейсы для обучения сотрудников на основе критериев.
Шаг 1. Разминка. Решение кейса для слушателей МВА
Шаг 2. Определение критериев и критериальной шкалы с позиций руководителя, модератора, эксперта, способных организовать проведение кейса для своих сотрудников
Шаг 3. Оценка кейса по критериям, определение степени его пригодности
Шаг 4. Разработка собственного кейса по командам
Шаг 5. Организация и проведение кейса со слушателями МВА
Шаг 6. Оценка кейсов 360
Шаг 7. Презентация оценки, обратная связь
Что в результате?
У слушателя МВА – руководителя компании формируется навык подбора критериев и критериальной шкалы для оценки, навык разработки или отбора кейса для конкретной ситуации, опыт проведения кейса в качестве модератора, выдача-получение обратной связи, критический подход к выбору и оценке ситуаций.
Обычно в ходе обучения внедрению уделяется минимальное внимание. Однако именно внедрение показывает эффективность обучения, а умение работать с персоналом, реализация проектов – это необходимое условие для того, чтобы конвертировать обучение в реальность и сделать возврат на вложенные инвестиции. Меняем роли, учим руководителей экспертизе, коучингу, консалтингу!