Назад к списку

Нам не сделать технологического рывка без лидеров новой формации! 

Где найти лидеров? 
Как вырастить?  








Пожалуй, за последние десятилетия тема лидерства набила оскомину. И, кажется, что мы все знаем про лидерство, его отличие от руководства, и нас уже ничем не удивить. 

Почему же тогда так мало у нас реализованных проектов, почему буксуют инновации, тяжело внедряются изменения в компаниях, где активность? 

Стоит обратить внимание на ряд предпосылок, которые в очередной раз выводят на первый план тему лидерства. 

Итак: 

  1. Глобализация и смена рыночных трендов, новые технологии и информационная доступность породили множество новых ситуаций, требующих быстрого реагирования и адаптации предприятий, например, в технологиях Business Agility [R. Heisterberg, A. Verma. Creating Business Agility.: Wiley, 2014. 384 р.]
  2. Скорость изменений и конкуренция за таланты породили новые формы управления, например, холакратию: систему управления, ориентированную на распределенные полномочия и самоорганизацию – в противовес иерархии [B. Robertson. Evolving Organization. Integral Leadership Review 7. 2007.]
  3. Новая реальность вызвала необходимость в развитии плоских организационных структур, культурные изменения, новый тип организаций, например, «бирюзовые» Ф. Лалу. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с. 
  4. Гибкие методы управления изменениями в компаниях вызвали необходимость от традици-онных проектов перейти к гибким Agile проектам, ранее широко известным в разработке программных продуктов: [Д. Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проек-тами. 2016.] 
  5. Вовлечение персонала в изменения повысили внимание к визуализации, дизайн-мышлению [Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей] 


Это далеко не все тренды, которые существенно изменили наше представление о рынках и компаниях, а также новых лидерах. 

Для России тема лидерства приобрела особую актуальность еще и в глобальном плане. Не секрет, что лидерские позиции по многим направлениям были утеряны, и требуются кардинальное ускорение, инновационная активность и некая новая национальная идея. 

На роль этой идеи претендует Национальная технологическая инициатива (НТИ). www.nti.one

НТИ опирается на новые рынки, технологии, таланты и сервисы.Откуда же возьмутся эти таланты? Те предприниматели, которые способны работать на сложных рынках? Каким образом мы сможем воспитать лидеров? В школах и институтах – таких технологий нет. На предприятиях – скорее, тоже… 

Скорее всего, это технологические предприниматели. Но откуда они появятся? Как их диагностировать? 

Тема лидерства отчетливо проявляется в проектах. И вот здесь-то очень явно видны совершенно разные компетенции. 

Если посмотреть на цикл управления проектом, то он включает в себя пять процессов: инициации, планирования, реализации, мониторинга и контроля, завершения

Вся наша система образования охватывает первые два этапа, делая акцент на втором – на планировании. В результате, выпускники вузов защищают дипломные проекты, ученые – диссертационные исследования, предприниматели – бизнес-планы и т.д. Но все эти навыки относятся к категории Hard-Skills, ориентированные на умение делать расчеты, использовать алгоритмы и технологии анализа рынка, планирования продаж, расчета плана производства, организационного и финансового планов. 

Редкие проекты выходят на этап реализации. 

Ведь там нужны совсем другие компе-тенции – Soft-Skills: коммуникабельность, умение координировать, вовлекать, контролировать, т.е. работать не с цифрами, а с людьми. 

Получается, что только выход на этап реализации проектов и позволит нам выявить лидеров, а заодно продиагностировать необходимые и достаточные условия для создания среды развития лидеров.Но и тут! Проект – проекту рознь. И это высказывание находит свое отражение и в разных школах. 

Европейский подход ориентируется на менеджера проекта, как координатора, а американский – в большей части, как на предпринимателя. На самом деле, любой подход правильный, если он применяется в подходящей ситуации. И здесь нам потребуется сформулировать различные ситуации. 

До нас это хорошо сделал Кеневин. Он предложил систему координат из двух оснований: наличие/отсутствие опыта команды и известная/не известная задача. В зависимости от соотношения оснований, были выделены четыре типа задач: 

  1. упорядоченные простые при наличии простой задачи и опытной команды
  2. упорядоченные сложные при условии простой задачи, но не опытной команды 
  3. запутанные для опытной команды, но не известной задачи 
  4. хаотичные в случае неопытной команды и не известной задачи 

Европейский подход к управлению проектами хорошо подходит для известных задач. В этом случае, помогает технология управления проектами, например, PMBoK: 

  • неизменная цель
  • каскадный подход к управлению проектами: последовательное выполнение этапов – иници-ация – планирование – реализация – мониторинг – завершение 
  • детальное планирование ресурсов: времени, исполнителей, бюджет
  • управление рисками
  • менеджер – руководитель проекта 

Американский подход и технологии Agile, Scrum, Lean Startup ориентированы на совсем другие проекты. В случае, когда задача не известна, но команда владеет технологиями «кусочного» решения задачи – короткими спринтами, процесс управления проектами меняется кардинально:

  • цель уточняется с каждым спринтом
  • идеи первичны
  • полный цикл управления проектом на каждом этапе решения проблемы
  • командная работа 
  • примерное планирование ресурсов: времени, исполнителей, бюджета
  • менеджер – Scrum-Мастер 

Мы, конечно, знаем теоретические отличия лидера от руководителя [http://cgac.com.ua/polezno-ponyat/liderstvo-i-rukovodstvo-v-chem-shodstva-i-razlichiya]: 

  • Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений
  • Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую
  • Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером
  • Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается
  • Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. 

В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия. 

Фактически, все перечисленное – описывает проявления лидерства. Вполне вероятно, все эти факты можно диагностировать. 

Предполагая, что если человек ведет себя в какой-то ситуации, как лидер, то это ему присуще. 

Но здесь возникает ряд проблем

  • Лидерство ситуационно. То есть в одних условиях человек будет демонстрировать лидерские качества, а в других – нет.
  • Лидерство – внешнее качество, в отличие от руководства. Руководитель – это назначение, присвоенное человеку. А вот лидерство – это ощущения последователей, признание или не признание лидерства. 

Для демонстрации лидерства нужна ситуация, требующая проявления лидерства, т.е. принятия на себя ответственности, демонстрации убеждений, вовлечения и прочих. 

Таким образом, для выявления лидеров и создания среды развития лидерства, нам понадобятся следующие условия

  • Запутанная задача
  • Возможность предъявить собственную идею
  • Возможность вовлекать и искать ресурсы без ограничений 
  • Отсутствие конфликта интересов
  • Внутренний и внешний PR идеи проекта
  • Потребность реализовать проект 
  • Готовность работать больше всех, вовлекать собственным примером 

И, самое главное, с точки зрения оценки степени лидерства. Это оценка, непосредственно, участниками проекта, но не наблюдателями, не заказчиком, не потребителями.В системе образования подобные проекты относятся к категории социального предпринима-тельства. И они как раз и могут стать одним из очень важных этапов обучения для развития Soft-Skills и выращивания лидеров и предпринимателей.  

Яндекс.Метрика