Где найти лидеров?
Как вырастить?
Пожалуй, за последние десятилетия тема лидерства набила оскомину. И, кажется, что мы все знаем про лидерство, его отличие от руководства, и нас уже ничем не удивить.
Почему же тогда так мало у нас реализованных проектов, почему буксуют инновации, тяжело внедряются изменения в компаниях, где активность?
Стоит обратить внимание на ряд предпосылок, которые в очередной раз выводят на первый план тему лидерства.
Итак:
- Глобализация и смена рыночных трендов, новые технологии и информационная доступность породили множество новых ситуаций, требующих быстрого реагирования и адаптации предприятий, например, в технологиях Business Agility [R. Heisterberg, A. Verma. Creating Business Agility.: Wiley, 2014. 384 р.]
- Скорость изменений и конкуренция за таланты породили новые формы управления, например, холакратию: систему управления, ориентированную на распределенные полномочия и самоорганизацию – в противовес иерархии [B. Robertson. Evolving Organization. Integral Leadership Review 7. 2007.]
- Новая реальность вызвала необходимость в развитии плоских организационных структур, культурные изменения, новый тип организаций, например, «бирюзовые» Ф. Лалу. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
- Гибкие методы управления изменениями в компаниях вызвали необходимость от традици-онных проектов перейти к гибким Agile проектам, ранее широко известным в разработке программных продуктов: [Д. Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проек-тами. 2016.]
- Вовлечение персонала в изменения повысили внимание к визуализации, дизайн-мышлению [Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей]
Это далеко не все тренды, которые существенно изменили наше представление о рынках и компаниях, а также новых лидерах.
Для России тема лидерства приобрела особую актуальность еще и в глобальном плане. Не секрет, что лидерские позиции по многим направлениям были утеряны, и требуются кардинальное ускорение, инновационная активность и некая новая национальная идея.
На роль этой идеи претендует Национальная технологическая инициатива (НТИ). www.nti.one
НТИ опирается на новые рынки, технологии, таланты и сервисы.Откуда же возьмутся эти таланты? Те предприниматели, которые способны работать на сложных рынках? Каким образом мы сможем воспитать лидеров? В школах и институтах – таких технологий нет. На предприятиях – скорее, тоже…
Скорее всего, это технологические предприниматели. Но откуда они появятся? Как их диагностировать?
Тема лидерства отчетливо проявляется в проектах. И вот здесь-то очень явно видны совершенно разные компетенции.
Если посмотреть на цикл управления проектом, то он включает в себя пять процессов: инициации, планирования, реализации, мониторинга и контроля, завершения.
Вся наша система образования охватывает первые два этапа, делая акцент на втором – на планировании. В результате, выпускники вузов защищают дипломные проекты, ученые – диссертационные исследования, предприниматели – бизнес-планы и т.д. Но все эти навыки относятся к категории Hard-Skills, ориентированные на умение делать расчеты, использовать алгоритмы и технологии анализа рынка, планирования продаж, расчета плана производства, организационного и финансового планов.
Редкие проекты выходят на этап реализации.
Ведь там нужны совсем другие компе-тенции – Soft-Skills: коммуникабельность, умение координировать, вовлекать, контролировать, т.е. работать не с цифрами, а с людьми.
Получается, что только выход на этап реализации проектов и позволит нам выявить лидеров, а заодно продиагностировать необходимые и достаточные условия для создания среды развития лидеров.Но и тут! Проект – проекту рознь. И это высказывание находит свое отражение и в разных школах.
Европейский подход ориентируется на менеджера проекта, как координатора, а американский – в большей части, как на предпринимателя. На самом деле, любой подход правильный, если он применяется в подходящей ситуации. И здесь нам потребуется сформулировать различные ситуации.
До нас это хорошо сделал Кеневин. Он предложил систему координат из двух оснований: наличие/отсутствие опыта команды и известная/не известная задача. В зависимости от соотношения оснований, были выделены четыре типа задач:
- упорядоченные простые при наличии простой задачи и опытной команды
- упорядоченные сложные при условии простой задачи, но не опытной команды
- запутанные для опытной команды, но не известной задачи
- хаотичные в случае неопытной команды и не известной задачи
Европейский подход к управлению проектами хорошо подходит для известных задач. В этом случае, помогает технология управления проектами, например, PMBoK:
- неизменная цель
- каскадный подход к управлению проектами: последовательное выполнение этапов – иници-ация – планирование – реализация – мониторинг – завершение
- детальное планирование ресурсов: времени, исполнителей, бюджет
- управление рисками
- менеджер – руководитель проекта
Американский подход и технологии Agile, Scrum, Lean Startup ориентированы на совсем другие проекты. В случае, когда задача не известна, но команда владеет технологиями «кусочного» решения задачи – короткими спринтами, процесс управления проектами меняется кардинально:
- цель уточняется с каждым спринтом
- идеи первичны
- полный цикл управления проектом на каждом этапе решения проблемы
- командная работа
- примерное планирование ресурсов: времени, исполнителей, бюджета
- менеджер – Scrum-Мастер
Мы, конечно, знаем теоретические отличия лидера от руководителя [http://cgac.com.ua/polezno-ponyat/liderstvo-i-rukovodstvo-v-chem-shodstva-i-razlichiya]:
- Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений
- Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую
- Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером
- Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается
- Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине.
В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.
Фактически, все перечисленное – описывает проявления лидерства. Вполне вероятно, все эти факты можно диагностировать.
Предполагая, что если человек ведет себя в какой-то ситуации, как лидер, то это ему присуще.
Но здесь возникает ряд проблем:
- Лидерство ситуационно. То есть в одних условиях человек будет демонстрировать лидерские качества, а в других – нет.
- Лидерство – внешнее качество, в отличие от руководства. Руководитель – это назначение, присвоенное человеку. А вот лидерство – это ощущения последователей, признание или не признание лидерства.
Для демонстрации лидерства нужна ситуация, требующая проявления лидерства, т.е. принятия на себя ответственности, демонстрации убеждений, вовлечения и прочих.
Таким образом, для выявления лидеров и создания среды развития лидерства, нам понадобятся следующие условия:
- Запутанная задача
- Возможность предъявить собственную идею
- Возможность вовлекать и искать ресурсы без ограничений
- Отсутствие конфликта интересов
- Внутренний и внешний PR идеи проекта
- Потребность реализовать проект
- Готовность работать больше всех, вовлекать собственным примером
И, самое главное, с точки зрения оценки степени лидерства. Это оценка, непосредственно, участниками проекта, но не наблюдателями, не заказчиком, не потребителями.В системе образования подобные проекты относятся к категории социального предпринима-тельства. И они как раз и могут стать одним из очень важных этапов обучения для развития Soft-Skills и выращивания лидеров и предпринимателей.