Тим Браун в своей книге «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей» делится идеями решения бизнес-задач новыми методами. 

Книга была написана на основе проектов в дизайнерской компании IDEO. Тим Браун – глава этой компании. 

Тим Браун говорит о построении развивающейся компании и новым подходам к развитию персонала. 

Это и мультизадачные команды, и вовлечение заказчика в проект, и Он опирается на новых лидеров, людей, обладающих дизайн-мышлением. 

В чем новизна подхода? 

Тим Браун предлагает ключевые принципы: 

• Начните c самого начала! Новые лидеры участвуют в разработке стратегии, создании целей, определении новых направлений, создании инноваций
  
• Антропоцентричный подходНовые лидер учитывают не только технологические ограничения, функциональные потребности клиентов, но их эмоциональные ожидания. Фокус – на клиенте! 
  
• Ошибайтесь рано и частоНовые лидеры постоянно тестируют свой продукт на целевой аудитории и постоянно корректируют свое предложение
  
• Обратитесь к профессионаламНовые лидеры активно вовлекают представителей смежных профессий позволяет создать максимально разнообразный продукт. 
  
• Делитесь вдохновениемНовые лидеры вовлекают людей в общение, собирают всех вместе в реальном помещении, а не виртуальном пространстве 
  
• Смешивайте малые и крупные проектыНовые лидеры участвуют не только в долгосрочных проектах по созданию новых продуктов, но и локальных проектах по улучшению деятельности 
  
• Расходуйте средства в темпе инновацийНовые лидеры используют гибкое финансирование, управление рисками
  
• Ищите талантыНовые лидеры постоянно ищут таланты, развивают в людях дизайн-мышление для создания ценности для потребителя. 
  

---

На самом деле, перечисленные принципы очень хорошо коррелируют с современными методами управления проектами в стиле Agile.Многофункциональные команды, скрам-митинги (очные встречи), диверсификация проектов, вовлечение заказчика в проект, ретроспектива, тестирование минимально возможного продукта – это все хорошо известно в смежной предметной области проектного управления – Lean Startup. 

А нас, в большей степени, интересуют процедуры поиска и отбора талантов. 

И с этой целью мы предлагаем следующий алгоритм. Нам понадобятся: 

1. Критерии лидерства 
   
2. Алгоритм выявления лидеров: Ассессмент 360  
   
3. Карта Интерактивных методов развития дизайн-мышления 
   
4. Шкала оценки лидерства
   
5. Процедура оценки лидеров (FineLeader)
   
6. Таблица Рейтинга лидеров 
   

Критерии лидерства стоит соотносить с руководством, как с категорией управления. 

Нужно понимать, что руководители выполняют функции: планирования, организации, контроля, мотивации. Лидеры этого не делают. У них другие характеристики: у них есть вИдение, ответственность и последователи. 

Функции руководителя легко проверяются традиционными способами ассессмента. Мы можем убедиться в умении планировать, делегировать, контролировать, мотивировать с помощью имитации рабочей среды. Например, в процессе решения кейсов, деловых игр, различных сессий.Но как выявить лидера? Как обнаружить наличие вИдения, ответственность, последователей? 

Судя по всему, традиционные методы ассессмента в данном случае нужно корректировать. И прежде всего, нужно определиться с понятиями. 

• Что есть вИдение? 
  
• В чем проявляется ответственность? 
  
• Кто такие последователи? 
  

Перечисленные понятия не абсолютны, они определяются ситуацией, или контекстом. 

Кто задает контекст? Заинтересованные стороны. 

Кто они? 

Это могут быть представители дальнего окружения, например: государство, социум, бизнес… Могут быть и представители ближнего окружения: клиенты, конкуренты, поставщики, сотрудники… Именно баланс интересов и определяет актуальность вИдения, уровень ответственности, вероятность появления последователей. Эдакий, ассессмент 360. Всеми заинтересованными сторонами. 

А как оценить это соответствие характеристик лидеров – требованиям заинтересованных сторон? Поможет ли нам имитационная среда? Как, например, для оценки руководителей? Явно, нет! Нужна реальная деятельность, в ходе которой будет создаваться ценность для разнообразных потребителей.То есть, переходя к оценке лидеров, нам нужен, во-первых, перечень требований заинтересованных сторон, а, во-вторых, реальный заказ, а не игровая ситуация. 

Нам понадобится Карта интерактивных методов оценки лидеров. Мы можем сразу задать систему координат: ориентацию на задачи и фокус на коммуникации. В рамках этих координат мы можем обнаружить такие форматы, как: «мозговой штурм», решение кейсов, ролевые игры, деловые игры, проекты... 

Сразу можно определить, что проекты для оценки лидерских качеств нам подойдут больше всего! Потому что именно проекты порождают «запутанные» задачи, которым нужны лидеры, таланты, люди с дизайн-мышлением.

Задачи отличаются следующим: 

• Заказчик на старте не знает, чего конкретно хочет
  
• Цели плохо измеримы 
  
• Команда не знает, сколько потребуется ресурсов, и каким образом организовать взаимодействие. 

Методы Scrum в управлении проектами как раз подойдут. 

Команда сможет планировать каждый шаг (спринт), на каждом шаге полностью выполнять цикл управления проектом (инициацию, планирование, реализацию, завершение) и согласовывать с заказчиком минимально возможный продукт. Также потребуется ретроспектива и корректировка следующего шага. 

В такого рода проектах цели могут меняться, ресурсы тоже. Продвижение осуществляется короткими спринтами полного цикла. Менеджера проекта, как такового, может не быть. Может быть координатор. Он не делегирует и не контролирует. Каждый участник проекта ориентируется на единую цель, помогает остальным для одновременного завершения этапа (спринта) проекта.Итак, для моделирования процедуры ассессмента лидеров нам нужен проект. 

Следующая задача – это шкала. Если есть критерий, то нужны измерители. Например, критерий вИдение. Что означает 1 балл? Два? Три? Означает ли, например, один балл: нечеткая декларация вИдения. Два балла: четкая декларация видения. Три балла: убедительная декларация вИдения и следование ему.Из категории измеримых факторов мы перемещаемся к показателям нечеткой логики, очень субъективным.Также нам имеет смысл подумать об ответственности и шкале для ее измерении. Не забываем о том, что ответственность нужно согласовывать с требованиями заинтересованных сторон! 

Итак, процедура, которая 

позволит нам выявить лидеров! Мы уже определили, что это реальный проект. Какой? 

• Если мы выявляем лидеров в компании, то это может быть разработка стратегии, например, то есть сессия стратегического планирования. Или стартап-сессия, или проблемно-проектная… 
  
• Если мы выявляем лидеров для создания стартапов, то это могут быть конкурсы по типу WorldSkills. 
  
• Если мы выявляем талантливую молодежь, то можем использовать социальное предпринимательство. 
  
• И так далее… 
  

Процедуру выбрали. Заинтересованные стороны известны. Представители собраны. Критерии готовы, шкала определена. Проводим, оцениваем, составляем рейтинг лидеров. Рейтинг не абсолютный, относительный. Сравниваем респондентов друг с другом…

Устраивает? 

 А как определили последователей? 

Кто они? 

Устраивает ли вИдение? 

Как определили ответственность? 

А если все идеи ответственны? 

Можно ли определить последователей наблюдением? 

Однозначно, нет. Только участники проекта, которые могут выбирать между идеями и проектами, дадут ответ на вопрос, за кем они следуют. Тогда в процедуре это нужно было предусмотреть. И оценку отдать на откуп членам команды. 

Вот и получается, что не все так просто, как описывается в книге о дизайн-мышлении. И для более полного представления о создании гибких организаций нам явно не хватило технологий проектного управления, анализа потребностей заинтересованных сторон, процедуры оценки лидерского потенциала, реальной деятельности, технологий интерактивного взаимодействия, вовлечения и фасилитации и других...