Value Based Management (VBM) – трактуется двояко.
Это и управление стоимостью компании, и ценностно-ориентированное управление.
Уточним связь между прагматикой и романтикой, измеримым и неизмеримым, физическим и духовным. Изначально, концепция появилась в 90-х годах в США и относилась к корпоративному управлению, созданию добавленной стоимости компании и росту акционерного капитала.
Но чисто финансовые интересы не возможны без системного развития компании, а также учета интересов заинтересованных сторон. Таким образом, на первое место выходит теория стейкхолдеров и их интересы.Стейкхолдеры компании - акционеры, клиенты, поставщики, партнеры. сотрудники. И если задуматься о том, что для них представляет собой ценность, то ответы отличаются. Например, для клиента важен сервис. А для собственника - прибыль. Для сотрудников важны социальный пакет и стабильность. Акционерам нужны дивиденды. Наемный менеджер заинтересован в росте вознаграждения, а собственник – в наращивании стоимости компании. И так далее.
Здесь возникает задача согласования интересов, которая возлагается на менеджеров, и они должны постоянно отслеживать баланс интересов стейкхолдеров и транслировать их интересы в целевые показатели.
Стейкхолдеры по разному влияют на компанию. Степень влияния определяется ситуацией. Так, например, в условиях конкуренции клиенты будут сильно влиять на принятие решений. Монополия поставщиков выводит их мнение на первый план. Интересы акционеров будут преобладать на растущем рынке или, наоборот, при необходимости диверсификации.
Чем больше различий в интересах, тем сложнее управлять компанией, тем сложнее стимулировать персонал и снижать сопротивление изменениям.Получается, что от понятных финансовых целей и показателей - перешли в сферу управления интересами, отношениями.
А это серьезно усложняет согласование интересов.
В управлении изменениями есть два подхода:
1) "жесткий", формальный, идущий от целей, задач, правил, регламентов,
2) "мягкий", ценностно ориентированный, культурный.
Первый подход фокусируется на задачах, второй – на отношениях.
Не случайно, в классификации типов организационных культур К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре разновидности, в зависимости от соотношения: задача-люди. Здесь и «клан», и «иерархия», и «рынок», и «адхократия». Проще управлять задачами.
Этому посвящен институциональных подход, отдающий приоритет регламентам, структурам, правилам, институтам. Действительно, стоит изменить мотивацию или функционал сотрудников, преобразования отразятся на отношениях, культуре. К жестким факторам также относится смена бизнес-модели компании.
А как управлять отношениями или коммуникациями. Говорят, что с помощью обучения, управления знаниями. Резко усилился интерес к Agile-методам, фасилитации, вовлечению, управлению отношениями.
Но повлияют ли эти методы на задачи? Возможно, но косвенно.
Наши исследования показывают, что мы не сами выбираем тип управления и точку приложения усилий. Репертуар управленческих методов ограничивают: среда, ситуация, скорость изменений.Мы знаем рыночный и ресурсный подходы. Институциональный – это ресурсный подход, фокусирующийся на задаче. А рыночный – это отношения, команда, вовлечение. Применяется при сильном влиянии рынка, конкуренции за клиента, ресурсы, таланты.
Каким образом мы влияем на отношения, интересы, культуру, ценности?
У каждого человека есть ценности в разных сферах жизни: семья, деньги, работа, дети, образование, хобби, общество, политика и прочие. Многим известна пирамида А.Маслоу, отражающая приоритетные потребности: физиология, безопасность, принадлежность к группе, признание, самовыражение. И здесь важен не столько перечень, столько уровни и приоритеты.Набор потребностей, ценностей может быть одинаковый, но приоритеты, в зависимости от ситуации и человека, разные.
Так же и в компании. У нее есть базовые ценности – это ресурсы, например. А есть – видение, миссия, стратегия.Скорее всего, перечень ценностей остается неизменным, а меняются приоритеты. Собственно, вокруг этого и возникают конфликты интересов. Из-за приоритетов! Например: качество, клиент-ориентированность, прибыль акционеров, средняя зарплата – будут по-разному ранжироваться стейкхолдерами.
Как этим управлять?В ходе обсуждения собираем список ценностей от разных заинтересованных сторон. Предлагаем участникам обсуждения ранжировать ценности.
Что это дает? Всего лишь, индивидуальные предпочтения в текущий момент времени. И, зачастую, компании идут по легкому пути, предлагая оценить степень соответствия уровня ценности в компании- идеалу. Но этот подход в корне не верен! Задача не добиться идеала, а согласовать мнения!
Здесь важна первичная диагностика – индивидуальное ранжирование списка ценностей.Для управления ценностями требуется процедура пошаговых презентаций, убеждения, выстраивание командного рейтинга ценностей.И, наконец, путем переговоров и согласования, получаем единый рейтинг ценностей компании.
Почему важны результаты трех этапов? Индивидуального, группового, итогового рейтингов?
Для оценки степени согласованности мнений, которая повышается на каждом шаге итерации, предлагаем использовать количественный измеритель. Это Индекс Ценностно-ориентационного единства – ЦОЕ. Рассчитывается на основе парной корреляции между индивидуальным и групповым рейтингами, групповым и итоговым, индивидуальными и итоговыми.Не будем описывать формулу и расчет индекса парной корреляции – это статистическая величина в диапазоне – от минус единицы – до плюс единицы, или измеряется в процентах.
Что показывает ЦОЕ?
- Значения [-1; -0,75] – наличие противоречивых приоритетов;
- Значения [-0,75; -0,5] – наличие слабо выраженных противоречий;
- Значения [-0,5; +0,5] – отсутствие связи между приоритетами;
- Значения [+0,5; +0,75] – наличие схожих приоритетов;
- Значения [+0,75; +1] – сходство приоритетов.
На первом шаге индивидуального ранжирования получаем статистическое исследование, которое ни о чем не говорит. Часто, этот шаг используется для голосования и выбора схожих ценностей. Но, скорее, при таком подходе управление ценностями отсутствует, а голосование отражает подход из разряда «за все хорошее, против всего плохого».
Продвинутые коучи и консультанты предлагают после отбора весомых ценностей перейти в режим формирования проектов, направленных на усиление выбранных ценностей. Но что это дает? Как это связано с текущей ситуацией, стратегией, управлением... Никак…
Каким образом управлять ценностями? То есть анализировать, планировать, контролировать, регулировать?
Предлагаем следующий алгоритм:
- Составить список стейкхолдеров, ранжировать по важности, исходя из ситуации.
- Собрать Фокус-группу стейкхолдеров, учитывая в количественном соотношении важность.
- Собрать перечень ценностей, структурировать, укрупнить, оставить, по-возможности, 7-10
- Провести индивидуальное ранжирование ценностей
- Разделить на группы, получить согласованный групповой рейтинг ценностей, презентовать
- Выдвинуть от групп убедительных представителей, отправить на переговоры для обсуждения итогового рейтинга ценностей
- В ходе переговоров получить итоговый согласованный рейтинг ценностей
- Рассчитать ЦОЕ для индивидуальных-группового, групповых-итогового и индивидуальных-итогового рейтингов
В ходе обсуждения и презентаций рейтингов ценностей происходит обмен мнениями, сближение позиций, согласование итогового рейтинга. На итоговый результат может быть оказано манипулятивное воздействие со стороны модератора, руководства, влиятельной группы стейкхолдеров.
Но, так или иначе, такой подход – позволяет добиться самого важного. Единства мнений, диагностики противников, сторонников, не определившихся. С группами - работать. Противников – выслушивать, сторонников – вовлекать, не определившихся – убеждать.
Итоговый рейтинг выявляет лидеров мнений. Далее составляют план дальнейшего распространения информации в компании, мероприятий по увеличению охвата. Это образовательные, маркетинговые, социальные проекты. Вовлечение – на основе привлекательности, нестандартных методов, корпоративной рекламы и продвижения, стимулирования и информирования.Управление на основе ценностей приносит плоды. Формируется точка роста, драйвер изменений, проектный офис развития.
Здесь уместны гибкие Agile-методы, «бирюзовые» организации, адаптивные и саморазвивающиеся компании.